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Ein minimalistisches, aktuelles Wissensmanagement-Modell

KE — Fri, 10 Dec 2010 16:24:00 GMT

Ich behelfe mir aktuell mit einer vereinfachten Kreuzung aus den Bausteinen des Wissensmanagements (Probst et al. 1997) und dem Münchener Modell (Reinmann-Rothmeier 2001).

Minimalistisches WissensManagement-Modell (eigene Darstellung)

Erkläuterungen: siehe bitte vorerst hier ( gbooks / HTML)

Quellen:

Probst, G.J.B., Raub, S. & Romhardt, K. (1997). Wissen managen. Wiesbaden: Gabler.
Reinmann-Rothmeier, G. (2001). Wissen managen: Das Münchener Modell (Forschungsbericht Nr.
131). München: Ludwig-Maximilians-Universität, Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und
Pädagogische Psychologie.

Die Sache mit der WissensSpirale - Long acceptance does not make matter right!

KE — Sat, 10 Dec 2011 17:12:53 GMT

Aus gegebenem Anlass (#ocwl11, link) hier noch eine Veranschaulichung zur kontinuierlich ignorierten Problematik eines der prominentesten Wissensmanagement-Modelle. Die Darstellung ist inspiriert durch Steve Denning, einen frühen Wissensmanagement-Praktiker.

s.a Vortrag Wissensmanagement 4.2 :: Seite 7

Letztlich hat dieses Modell dazu geführt, dass zunächst ein einseitig auf Explizierung und Kodifizierung orientiertes Verständnis von Wissensmanagement verbreitet wurde, dass leider immernoch häufig verhanden ist und zu "Lösungen" führt, denen gemein ist, dass sie nicht funktionieren (Explizierungsfalle, Explizierungswahn, Datengräber).

aus dem wissenschaftlichen Text ( Ehms 2010 als googe books / HTML ):

Wissensmanagement als Wissenskonversionen

Zweifellos eines der meist zitierten Konzepte zum Management organisationalen Wissens ist die Wissensspirale von Nonaka (1994) . Ihre Popularität kann als Reaktion auf die oben geschilderten, informatik-getriebenen Wissensmanagement-Projekte verstanden werden. Zusätzlich kommt die Entwicklung (,Generierung") von Wissen in den Blick.

Als zentrales Konzept wird die Unterscheidung zwischen stillem Wissen (tacit knowledge, Polanyi 1967) und explizitem Wissen verwendet (vgl. 2.4.1.). Das auf dieser Unterscheidung aufbauende SECI-Modell wurde sehr populär. In unzähligen Projekten wurde erfolglos versucht, das Wissen der Mitarbeiter zu ,konvertieren" und in sogenannten ,Wissensdatenbanken" zu speichern. Die Vorstellung dieses Spiral-Mechanismus hat viel Schaden angerichtet, indem er scheinbar die Legitimation für intensive Externalisierungsbemühungen lieferte, die letztlich wirkungslos bleiben mussten ( Schneider 2006a : 32, Ciesinger et al. 2005: IX, Schmiede 2006 : 473; vgl. auch 2.4.1). Noch heute wird versucht, in unzähligen wissenschaftlich orientieren Arbeiten auf diesem Modell aufzubauen. Schütt (2003 : 3) bezeichnet diese Phase treffend als "frühen Aktionismus". Fragen, inwieweit Wissen prinzipiell durch Sprache explizierbar ist und welche Voraussetzungen beim Adressaten für ein Verstehen erfüllt sein müssen, blieben meist ausgeblendet (Kodifizierungsfalle). Dies ist selbstverständlich nicht ausschließlich den ursprünglichen Autoren anzulasten, sondern geht auch auf die unkritische Rezeption des SECI-Konzeptes zurück (Schneider 2007: 116).

Das SECI-Modell wurde von seinen Autoren übrigens bereits 1998 durch das Konzept des 'Ba' stark relativiert und um Konzepte erweitert, deren Anschlussfähigkeit an europäisches wissenschaftliches Denken allerdings eine Herausforderung darstellen dürfte.

Thus in a certain sense, tacit knowledge can only be shared if the self is freed to become a larger self that includes the tacit knowledge of the other. [...] Externalization requires the expression of tacit knowledge and its translation into comprehensible forms hat can be understood by others. In philosophical terms, the individual transcends the inner- and outer-boundaries of the self. During the externalization stage of the knowledge-creation process, an individual commits to the group and thus becomes one with he group. (Nonaka & Konno 1998: 42 f.)

Das Konzept des tacit knowledge wird nun sogar ohne Bezug auf Polanyi (1967) definiert. Eine Stützung durch grundlegende Wissenstheorien (vgl. 1.2.1, Kübler 2005) unterbleibt. Von der ursprünglichen Idee, stilles Wissen sei vergleichsweise einfach zu externalisieren, wird nun Abstand genommen und für solche Unterfangen zumindest eine Dialogsituation gefordert ('interacting Ba'). Die Autoren konzidieren, dass die Idee der Selbsttranszendenz recht abstrakt sei, aber dennoch praktisch umgesetzt werden könne ( ,However, it can be put into practice", Nonaka & Konno 1998: 42 ). Alles in allem wirkt diese Wendung wenig überzeugend und hat keinen Eingang in die Organisationspraxis gefunden.

>>> Literatur

Organisationale Infantilisierung oder professionelle X-men?

KE — Wed, 19 Oct 2011 08:16:42 GMT

Eine Reprise zum AKWM Wissensmanagement-Symposium Karlsruhe (#wmsym) unter dem Title "Faszination Social Media". Bevor die Gedanken durch das nächste "social" event #jamCamp überspült werden, ist es gerade noch Zeit, ein paar Reflektionen zum Wissensmanagement Symposium des AKWM in Karlsruhe anzustellen, das professionell und gastfreundlichst organisiert wurde.

Überschätzen und mehr zutrauen

Der Tag bewegte sich für mich vor allem zwischen den zwei Keynotes von Hans Wüthrich und Gunter Dueck. Wüthrich veranschaulichte die mitunter absurden Disfunktionalitäten von Organisationen und rief dazu auf, die Mitarbeiter auch einmal zu "überschätzen", ihnen also mehr zu zutrauen, als dies organisationale Regeln uns Muster gemeinhin tun. Wenn man so will, folgte Gunter Dueck diesem Aufruf in extrem unterhaltsamer, aber auch in inhaltlich in extremer Weise. Zurecht merkte er an, dass Flachbildschirmrückseitendienstleistungsstellen die nächsten Adressaten der informationstechnischen (Weg-)Automatisierung sein werden.

Die neuen Professionals

Er fordert deshalb eine breite gesellschaftliche Professionalisierung, um employable (meine mäßige Wortwahl) zu bleiben. Dabei stellt er allerdings einen Kanon an notwendigen Kompetenzen und Quotienten auf (vieles testbar auf seiner homepage), der aus psychologischer Sicht überfordern muss. Wie diese organisationalen X-men dann in welchen Organisations- und Koordinationsformen zusammenarbeiten sollen und könnten blieb unangetastet, was natürlich keine Kritik an einer Evening-Keynote im engeren Sinne sein kann.

Konflikte, Macht und Geld - the dark side

Bei beiden Referenten fehlten übrigens die Organisationsklassiker wie Konflikte, Mikropolitik (Machtspiele) und Entgeltgestaltung komplett. Das muss für diejenigen, die organisationale Veränderungen in Richtung Humanisierung oder Enterprise 2.0 faktisch gestalten möchten, höchst unbefriedigend bleiben. Für mich gehört übriges das kollegiale und konstruktive Zusammenarbeiten mit Personen, die für eine Urlaubsreise nicht gerade die erste Wahl wären, definitiv zu einer professionellen Haltung.

Enterprise 2.0 - Zwischen Wissenschaft und Praxis ...

KE — Wed, 15 Sep 2010 14:13:15 GMT

... bin ich schon länger unterwegs. Heute aber ganz konkret zwischen Duisburg und Bad Homburg.

In Duisburg fand gestern im Rahmen der Interaktive Kulturen / Mensch und Computer 2010 der Workshop Enterprise 2.0 statt, der von der Forschungsgruppe Kooperationssystem (Michael Koch) organisiert und von Alex Richter kompetent moderiert wurde. Froh war ich, dass die intensive Diskussion im "Plenum" stattfinden konnte, was mir die ritualisierten Breakout Groups plus Zusammenfassung ersparte. Eigentlich hatte ich vor, das methodische Rahmenwerk meiner Forschung zu Mitarbeiterweblogs und Wissensmanagement zu diskutieren.

Nun ergab sich aber die, wie ich finde glückliche, Situation, das Alex Stocker Ergebnisse seiner Dissertation vorstellte, die ich mal als "Geschwisterarbeit" zu meiner bezeichnen möchte. Er: Schwerpunkt Wikis (zumindest was die vorgestellten Ergebnisse angeht), ich: Weblogs; beide im Kontext von Unternehmen; beide Mehrfachfallstudien, er: elf Unternehmen, ich ein Unternehmen plus zehn Einzelfälle; usw. Vielleicht haben wir in naher Zukunft die Gelegenheit, die beiden Arbeiten detaillierter "nebeneinander zu legen". Das hat mich spontan dazu veranlasst, neben der Vorgehensweise auch die Ergebnisse meiner Arbeit vorzustellen und auf den methodischen Tauchgang zu verzichten (sonst hätte ich wohl noch mehr Redezeit belegt als ohnehin schon), zumal wir beide einen expliziten Bezug zum Thema Wissensmanagement herstellen.

Jetzt, bevor ich in die eher praxis-orientierte Welt der knowtech 2010 eintauche, doch noch ein paar Worte dazu, was ich mit dem Methoden framework vorhatte. Es hätte mich interessiert (und tut es noch), ob es den anwesenden Forschern gelingt, die empirischen Anteile ihrer (teilweise erst geplanten) Arbeiten auf den Bezugsrahmen abzubilden und was dabei "passiert". Gibt das ein abgerundetes Bild? Treten Lücken auf (in der eigenen Forschung oder/und im Bezugsrahmen)? Wie verhält es sich mit den quantitativen und qualitativen Anteilen, usw.? Sollte sich jemand im Nachgang damit beschäftigen, würde es mich freuen und für einen kurzen Hinweis per Mail oder einen Link hier wäre ich dankbar. Notizen zu weiteren Aspekten zur "sozio-technischen Integration" sammle ich hier und bin auch gespannt auf die Notizen von Alex Richter (er hat so viel mitgeschrieben ;-), da kommt sicher noch etwas nach.

Doch nun auf zur knowtech 2010, die bereits bei den "Wissenschaftlern" gestern einige Vorschusslorbeeren ernten konnte, weil, offensichtlich im Vergleich zu mancher Konferenz in den USA, weniger "werblich" und vergleichsweise differenziert.

Über persönliches und organisationales Wissensmanagement

KE — Sat, 01 Nov 2008 09:25:30 GMT

Das persönliche Wissensmanagement orientiert sich, im Gegensatz zum organisationalen Wissensmanagement an den Zielen der einzelnen Person. Dass die Ziele der Organisation nicht identisch sind mit denjenigen der Individuen erscheint offensichtlich. Eine fruchtbare Verbindung von persönlichem und organisationalem Wissensmanagement ergibt sich dort, wo es gelingt, persönliche und organisationale Ziele zu verbinden. (q)

Zumindest ist es naiv zu glauben, die organisationalen Ziele seien qua organisationaler Planungs- und Kontrollprozesse weitgehend deckungsgleich. Sie sind aber auch nicht vollständig disjunkt, denn sonst wäre einen organisationale Leistungserstellung wohl entweder zufällig, oder vollständig auf Selbstorganisation zurückzuführen.

Viel entscheidender finde ich die Frage, ob das Zitat nahelegen soll, bei einem (diskursiven) Abgleich der Ziele zu beginnen und somit die Verbindung zu ermöglichen/verbessern. Warum soll das nun gelingen, wenn es seit vielen Jahren nicht gelungen ist?

Vielleicht lässt sich die Verbindung aber auch erreichen, ohne diese Diskurse "vorzuschalten", nämlich über eine emazipierte Mediennutzung (Stichwort Social Software), welche -- paradoxerweise zu ihrer Bennennung -- zunächst individuelle Ziele der Wissens-Repräsentation und -Organisation unterstützt und auch ein Potenzial zur Vernetzung in sich trägt, welches dann zu einem kollektiven/organisationalen Wissensmanagement beitragen kann.

McKinsey Study about Enterprise 2.0

KE — Fri, 01 Aug 2008 06:52:23 GMT

Usage Scenarios

I find the "model" / way of breaking it down more interesting than the actual numers

Adoption Paths of Web -Applications

From recent ~~scientific~~ conceptual ;-) work I know how important and how difficult the topic of adoption is.

O.k. the McK world is made from "bussiness", "it department" and "headquarters". The (global) Siemens story belongs to the 3rd category, which shows that even headquarters can be a-head sometimes. But they better had read some scientific papers. Most real life stories show a very strong component of grass-root activity. It is definitely missing here!

They (McK) sum it up ... (two out of four statements)

Satisfied or not, all companies plan to spend more on Web 2.0 tools—an opportunity for software developers.

Nice to hear ;-) So developers get ready and dig into simple but working web standards!

There are few differences in size, region, or even tool use between companies that are satisfied with their Web 2.0 experience and those that are not. This suggests that today’s seemingly insurmountable barriers could be overcome through the adoption of managerial methods that satisfied companies use.

I only understand (and would embark on) the first sentence. Does anyone have an idea about the second one?