www.kontrollwahn.de/java/regenmacher - Tag 'enterprise2.0' (RSS 2.0)

Harte Nüsse statt Tütensuppe

KE — Mon, 31 Oct 2011 19:57:38 GMT

Mein Kokmmentar zu den [nächsten] Organisationen in der Digitalen NetzGesellschaft

Wie müssen Organisationen (heute) im Kontext einer nächsten - vom Computer geprägten Gesellschaft - gedacht, entworfen, beraten und letztendlich auch gemanagt und geführt werden?

Ein ehemaliger Kollege berichtete vor vielen Jahren, wie Peter Senge auf einen ähnliche Frage geantwortet hatte. Der Überlieferung nach ging er ans Flip Chart und malte ein wildes Knäuel aus Linien und Punkten. Eine gelungene Irritation und das Web der so genannten zweiten Generation war zu diesem Zeitpunkt noch nicht einmal "erfunden".

Pluralisierung von Koordinationslogiken

Von der göttlichen Ordnung ("Hierarchie") zum wilden Knäuel, ist das die Richtung für die nächste Organisation? Jedenfalls fordert der global vernetzte Computer die klassischen Koordinationsformen heraus und setzt damit die Organisationsform sowohl industrieller als auch ministerieller Bürokratien unter Veränderungsdruck. Doch was sind die Alternativen zur Pyramide? Schon wird von findigen Beratern die Netzwerkorganisation ausgerufen und, je nach Situation, ein sportliches Umschalten zwischen Netzwerk und Hierarchie als Lösung proklamiert. Ganz so einfach wird es wohl nicht gehen - und - eine weitere, etablierte Koordinationsform wird dabei komplett vergessen: die Märkte. Sie existieren im Plural, sowohl außerhalb als auch innerhalb von Organisationen. Marktlogik ermöglicht eine weitreichende Kontrollvereinfachung, optimiert aber in den meisten Fällen lokal und kurzfristig. Es entstehen die organisationalen Silos, denen beispielsweise der Organisationpsychologe Rensis Likert (der mit der Fragebogenskala!) schon vor 50 Jahren mit seine "linking pins" einen Kompensationsmechanismus an die Seite stellen wollte.

Bleiben wir zunächst bei den erwünschten Wirkungen des Eindringens von elektronischen Vernetzungstechnologien in Organisationen. Gemeint sind soziale Medien, social media, social software, oder einfach ein substantiviertes "Social", wie es mittlerweile in der angelsächsischen Sprachgemeinschaft anzutreffen ist.

Transparenz und Informationsflut

Setzt man soziale Firmensoftware (enterprise social software) ein, so tendiert diese hin zu einer Öffnung von Informationen. Das muss zumindest dann so sein, wenn man selbstorganisierende Vernetzung organisieren möchte. Um Missverständnissen vorzubeugen: der Glaube, dass dadurch kurzfristig alle Informationen in Unternehmen für alle Mitarbeiter zugänglich wären ist so naiv, wie Aussagen über "alles und jeden" in sozio-technischen Zusammenhängen falsch sind. Andererseits kann man anmerken, dass die mutigen Interventionen einiger Vorreiter genau in Richtung "schonungslose Offenheit" gehen. Doch auch beim vermeintlich kontrollierten Einsatz von sozialer Firmensoftware entsteht ein mehr an Transparenz, auch und gerade über Beziehungen. Dabei handelt es sich um digital nachvollziehbare Verknüpfungen von Personen und nicht um dunkle Netzwerke oder verborgene Seilschaften. Ein Umstand, der wünschenswert erscheint. Der Preis dafür ist, dass wir uns einer nie da gewesenen Informationsflut gegenüber sehen und selbst scharfe Selektionskriterien entwickeln müssen, wem und was wir Aufmerksamkeit schenken wollen. Need-to-know funktioniert(e) eben nur dort (halbwegs), wo noch an "höherer" Stelle über Relevanz von Informationen sinnvoll unterschieden werden kann. Für den Wissensarbeiter ist Filtersouveränität der geeignetere Imperativ. Dabei hilft es, grob zwei Arten von Informationsströmen zu unterscheiden: Den, über schwache Bindungen vorgefilterten, reißenden Strom an potenziell-relevant peripherer Information einerseits und die Fragmente, auf die wir uns zum tiefen Verständnis fokussieren müssen andererseits.

Harte Nüsse statt Tütensuppe

Doch zurück zu den oben angesprochenen Koordinationsformen. Von denen fehlt hier noch eine, die sich denkbar schlecht als unmittelbare Interventionskandidatin eignet: die Unternehmenskultur. Ihren Wandel abzuwarten oder gar zu "designen" fordert nur, wer sowohl das Wesen von Organisationskulturen generell als auch deren Wechselwirkung mit Technik ignoriert. Auch simple mechanische Rezepte vom Typ Tütensuppe (Gunter Dueck hat da eine wunderbare Metapher geschaffen) kann es für auf dem Weg zu den nächsten Organisationen nicht geben. Mein Wunsch für ein Nachdenken über neue Organisationsformen wäre die explizite Einbeziehung der "harten Nüsse" wie:

der oben angesprochene Pluralismus von Koordinations-"Mechanismen",
Konfliktformen und Muster zu deren konstruktiver Lösung,
die Haltung zu Machtspielen, Mikropolitik und Ideenklau, idealerweise im Zusammenhang mit der "neuen Transparenz",
die Frage nach Veränderungen in Gehaltsgefügen sowie
die Gestaltung wirksamer Partizipation an Entscheidungen.

Eine Übung könnte sein, sich Organisationen entlang ihrer zeitlichen Entwicklung vorzustellen, quasi vom Startup bis zum größeren Mittelstand und - retrospektiv, projektiv, wie auch immer - sich den Umgang mit den tabuisierten Phänomenen zu erzählen. Das Spätwerk des eingangs erwähnten Rensis Likert, 1976 mit seiner Frau verfasst, bekam übrigens den Titel: New Ways of Managing Conflict.

Organisationale Infantilisierung oder professionelle X-men?

KE — Wed, 19 Oct 2011 08:16:42 GMT

Eine Reprise zum AKWM Wissensmanagement-Symposium Karlsruhe (#wmsym) unter dem Title "Faszination Social Media". Bevor die Gedanken durch das nächste "social" event #jamCamp überspült werden, ist es gerade noch Zeit, ein paar Reflektionen zum Wissensmanagement Symposium des AKWM in Karlsruhe anzustellen, das professionell und gastfreundlichst organisiert wurde.

Überschätzen und mehr zutrauen

Der Tag bewegte sich für mich vor allem zwischen den zwei Keynotes von Hans Wüthrich und Gunter Dueck. Wüthrich veranschaulichte die mitunter absurden Disfunktionalitäten von Organisationen und rief dazu auf, die Mitarbeiter auch einmal zu "überschätzen", ihnen also mehr zu zutrauen, als dies organisationale Regeln uns Muster gemeinhin tun. Wenn man so will, folgte Gunter Dueck diesem Aufruf in extrem unterhaltsamer, aber auch in inhaltlich in extremer Weise. Zurecht merkte er an, dass Flachbildschirmrückseitendienstleistungsstellen die nächsten Adressaten der informationstechnischen (Weg-)Automatisierung sein werden.

Die neuen Professionals

Er fordert deshalb eine breite gesellschaftliche Professionalisierung, um employable (meine mäßige Wortwahl) zu bleiben. Dabei stellt er allerdings einen Kanon an notwendigen Kompetenzen und Quotienten auf (vieles testbar auf seiner homepage), der aus psychologischer Sicht überfordern muss. Wie diese organisationalen X-men dann in welchen Organisations- und Koordinationsformen zusammenarbeiten sollen und könnten blieb unangetastet, was natürlich keine Kritik an einer Evening-Keynote im engeren Sinne sein kann.

Konflikte, Macht und Geld - the dark side

Bei beiden Referenten fehlten übrigens die Organisationsklassiker wie Konflikte, Mikropolitik (Machtspiele) und Entgeltgestaltung komplett. Das muss für diejenigen, die organisationale Veränderungen in Richtung Humanisierung oder Enterprise 2.0 faktisch gestalten möchten, höchst unbefriedigend bleiben. Für mich gehört übriges das kollegiale und konstruktive Zusammenarbeiten mit Personen, die für eine Urlaubsreise nicht gerade die erste Wahl wären, definitiv zu einer professionellen Haltung.

Parade der Erfolgsfaktoren

KE — Tue, 22 Feb 2011 12:01:27 GMT

Aus gegebenem Anlass (Workshops zur Erfolgsfaktoren auf der #pwm2011) das folgende Zitat:

Die gesellschaftlichen Transformationswirkung des (vernetzten) Computers vergleicht Baecker mit der Entwicklung der Schrift und der des Buchdrucks. Ein umfassendes Verständnis für die transformativen Technologien habe sich erst "Jahrhunderte später" eingestellt (Baecker 2007: 14). Die Situation ist also wesentlich offener, als dies in einigen Darstellungen suggeriert wird, in denen bereits "Erfolgsfaktoren" für eine erfolgreiche Einführung proklamiert werden (vgl. Schulzki-Haddouti 2009). Hierbei findet sich ein Kontinuum von werblich orientierten Darstellungen, die letztlich der Vermarktung von Beratungskompetenz dienen sollen bis hin zu wissenschaftlich orientierten Betrachtungsweisen. Die Anzahl der Faktoren reicht dabei von kognitiv günstigen sieben (Gartner 2008) bis hin zu schwer überschaubaren 43 Konstrukten auf unterschiedlichen logischen Ebenen (Reisberger & Smolnik 2008).

Einige Arbeiten zielen letztlich auf die Messung des Nutzens. Sie könnten deshalb, mit entsprechenden Instrumenten, zu quantitativ orientierten Beantwortung der "Faktorensuche" verwendet werden. Reisberger und Smolnik (2008) setzen auf die Tradition eines Modells von DeLone and McLean (2003), andere auf die Linie der Technology Acceptance Models (Dapper 2007, Dingel & Spiekermann 2009). Eine Verbindung dieser Modelle wird erst in jüngster Vergangenheit gefordert (Youngberg et al. 2009: 144) oder empirisch untersucht (Thomas 2008). Die wechselseitige Verortung (mapping) des in 5.2 gewählten Vorgehens in diesen Modellen geht über die vorliegenden Fragestellungen hinaus, könnte aber die Arbeit um Aspekte erweiteren, die sich speziell auf die Quantifizierung konzentrieren. Der Preis für diese Quantifizierbarkeit ist allerdings die Spezifikation der zu messenden Variablen vor der Messung. So steht das von Reisberger und Smolnik konstruierte Modell unter dem Primat eines vorher zu spezifizierenden (Netto-)Nutzens, der die wichtigsten Erfolgsfaktoren (sic!) repräsentiere (Reisberger & Smolnik 2008: 569). Hier wird deutlich, wie sehr die angesprochenen Ansätze auf wohldefinierte, abgeschlossene Konstruktsysteme angewiesen sind.

Ehms 2010 (146/147f; 7.2.2 Erfolgsfaktoren der Einführung - eine Kritik, meine Hervorhebung)

Unternehmenskultur und Enterprise 2.0 – Eine Anmerkung

KE — Tue, 28 Dec 2010 11:43:41 GMT

Motiviert durch die Überlegungen von Richter, Riemer und Koch zum Jahresende 2010, habe ich den folgenden Absatz aus dem Abschnitt Einführungsstrategien aus Ehms 2010 (S. 148) herausgesucht.

Die Unternehmenskultur, gewissermaßen das kollektive Pendant zum Individualkonstrukt Motivation, zählt ebenfalls zu den häufig genannten Phänomenen im Zusammenhang mit Informationsaustausch, Wissensmanagement und jüngst mit den Entwicklungen um Enterprise 2.0. Auch hier sind begriffliche Missverständnisse an der Tagesordnung. Unternehmenskulturen sind kollektive, erlernte Deutungsmuster, die selten expliziert werden und die den Organisationsalltag durchdringen (Schein 1995, Johnson 1988).* Damit ist eine Organisationskultur nicht direkt, sondern nur mittelbar und insbesondere nur langsam zu verändern. Insofern stellt sich im Zusammenhang mit der Einführung technischer Systeme die Frage, welche Konsequenzen aus einer Berücksichtigung** der Organisationskultur letztlich zu ziehen wären. Eigentlich doch nur die, die Einführung ggf. zu unterlassen, was dann wiederum die Entwicklungsmöglichkeiten im Umgang mit den neuen Techniken verhindern würde, aber kurzfristig Kosten spart. Viel wesentlicher scheint mir zu sein, dass gerade durch das Schaffen neuer Möglichkeiten allmählich auch Veränderungen in der Organisationskultur stattfinden. Ein Kultur veränderndes Element bei der beschriebenen Einführung von Weblogs dürfte in der Botschaft bestehen, dass nun prinzipiell alle Mitarbeiter "im Intranet schreiben dürfen", ein Privileg, das bisher ausschließlich Intranet-Redakteuren vorbehalten war. Ob und wie sich eine solche Veränderung auf generellere Deutungsmuster im Organisationsalltag auswirkt, kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht abgeschätzt werden. Insofern sollte diese Anmerkung dazu dienen, den "Erfolgsfaktor" Kultur differenzierter wahrzunehmen und auch nicht über zu bewerten.

* Alternative Definition: "So machen wir das hier. - This is how we do things around here." (Bright & Parkin, 1997, zitiert in wikipedia: Organisationskultur).

** Zunächst müsste die herrschende Kultur treffend und im Hinblick auf das geplante Unterfangen zutreffend beschrieben werden, was eine komplexe Herausforderung an sich darstellt.

Referenzen

Schein, E. (1995). Unternehmenskultur: ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt am Main: Campus.

Johnson, G. (1988). Rethinking Incrementalism. Strategic Management Journal, 9 (1), 75-91.

Nutzungsoffenheit / Verwendungsoffenheit (EN)

KE — Sat, 30 Oct 2010 12:13:26 GMT

During the Enterprise 2.0 Summit (#e20s, #e20summit) in Frankfurt last week, the german term Nutzungsoffenheit was highlighted in connection with the nice phrase "Vorsprung durch Nutzungsoffenheit" coined by Alex Stocker and Alex Richter. An allusion to Audi's advertising phrase "Vorsprung durch Technik" some years ago. Since I am also dealing especially with the challenges created by "Nutzungsoffenheit" or "Verwendungsoffenheit" (s. here and google) for quite a while, I would like to drop some words on the term.

First of all, it is covered to some extend by what Dion Hinchcliffe calls "freeform" in his FLATNESSES extension to McAfee's SLATES. As opposed to transactional software and ERP systems, social software allows freeform HTML text in most cases. This creates some challenges when retrieving information, a topic that often unfolds in wiki projects.

Of course does social software also shape (for the windsurfers!)/frame (for the sociologists!) the mediated interactions between users, especially when it comes to connecting or disconnecting "friends".

So NO/VO refers to the variety of scenarios social software can be used in (usage scenario, sometimes also entitled use cases). One nice aspect could be, that "Offenheit" (openness) might, and in most cases should, also relate to the permission system applied on/to the information stored in these systems. In most cases criss cross integration by simple mechanisms like URLs and RSS work most efficiently in open collaboration and networking systems (so CIOs, if you want to save a lot of money, here is one lever ;-).

Enterprise 2.0 - Zwischen Wissenschaft und Praxis ...

KE — Wed, 15 Sep 2010 14:13:15 GMT

... bin ich schon länger unterwegs. Heute aber ganz konkret zwischen Duisburg und Bad Homburg.

In Duisburg fand gestern im Rahmen der Interaktive Kulturen / Mensch und Computer 2010 der Workshop Enterprise 2.0 statt, der von der Forschungsgruppe Kooperationssystem (Michael Koch) organisiert und von Alex Richter kompetent moderiert wurde. Froh war ich, dass die intensive Diskussion im "Plenum" stattfinden konnte, was mir die ritualisierten Breakout Groups plus Zusammenfassung ersparte. Eigentlich hatte ich vor, das methodische Rahmenwerk meiner Forschung zu Mitarbeiterweblogs und Wissensmanagement zu diskutieren.

Nun ergab sich aber die, wie ich finde glückliche, Situation, das Alex Stocker Ergebnisse seiner Dissertation vorstellte, die ich mal als "Geschwisterarbeit" zu meiner bezeichnen möchte. Er: Schwerpunkt Wikis (zumindest was die vorgestellten Ergebnisse angeht), ich: Weblogs; beide im Kontext von Unternehmen; beide Mehrfachfallstudien, er: elf Unternehmen, ich ein Unternehmen plus zehn Einzelfälle; usw. Vielleicht haben wir in naher Zukunft die Gelegenheit, die beiden Arbeiten detaillierter "nebeneinander zu legen". Das hat mich spontan dazu veranlasst, neben der Vorgehensweise auch die Ergebnisse meiner Arbeit vorzustellen und auf den methodischen Tauchgang zu verzichten (sonst hätte ich wohl noch mehr Redezeit belegt als ohnehin schon), zumal wir beide einen expliziten Bezug zum Thema Wissensmanagement herstellen.

Jetzt, bevor ich in die eher praxis-orientierte Welt der knowtech 2010 eintauche, doch noch ein paar Worte dazu, was ich mit dem Methoden framework vorhatte. Es hätte mich interessiert (und tut es noch), ob es den anwesenden Forschern gelingt, die empirischen Anteile ihrer (teilweise erst geplanten) Arbeiten auf den Bezugsrahmen abzubilden und was dabei "passiert". Gibt das ein abgerundetes Bild? Treten Lücken auf (in der eigenen Forschung oder/und im Bezugsrahmen)? Wie verhält es sich mit den quantitativen und qualitativen Anteilen, usw.? Sollte sich jemand im Nachgang damit beschäftigen, würde es mich freuen und für einen kurzen Hinweis per Mail oder einen Link hier wäre ich dankbar. Notizen zu weiteren Aspekten zur "sozio-technischen Integration" sammle ich hier und bin auch gespannt auf die Notizen von Alex Richter (er hat so viel mitgeschrieben ;-), da kommt sicher noch etwas nach.

Doch nun auf zur knowtech 2010, die bereits bei den "Wissenschaftlern" gestern einige Vorschusslorbeeren ernten konnte, weil, offensichtlich im Vergleich zu mancher Konferenz in den USA, weniger "werblich" und vergleichsweise differenziert.

Maslow’s Pyramide, ROI and Enterprise 2.0

KE — Fri, 19 Mar 2010 17:17:07 GMT

of course this is very cool for a psychologist like me ;-)

source

I have developed quite similar thoughts in my PhD thesis (German)

You may guess the German words ;-) My hierarchy says

innovation
flexibility
efficiency
- by improved coordination of knowledge / work
- by summing up improved individual efficiency
resilience

More to come .

Enterprise 2.0 und Emergenz

KE — Sat, 16 Jan 2010 12:36:33 GMT

eine knapp und gute Zusammenfassung von Sebastian Schäfer findet sich hier unter: Offene Kommunikation und Emergenz « Schaeferblick Weblog

Das "Intranet 2.0? zeichnet sich nicht nur als Informationsablage, sondern vor allem als Kommunikationsplattform aus, bei der nicht die Dokumente sondern die Nutzer im Mittelpunkt stehen.

Wobei auch schon die Nutzungsformen "emergent", vgl. den Social Software Hut. Allderdings werden sowohl das (offene) individuelle Informationsmanagement als auch kommunikationsorientierte Zwecke durch die Eigenschaften von Social Software (vernetzbar, Autor steht immer dabei und ist "verlinkt") en passant in Richtung Vernetzung "geschoben". Im Bereich der geschlossenen Kollaboration (Hutkrempe, unten) ist das nicht zu erwarten, denn diese Leute kennen sich ja in der Regel schon (Projektteams, Abteilungen etc.).

Eine geeignete Führungsphilosophie vorausgesetzt, werden Traditionelle Hierarchien bzw. Organigramme damit keinesfalls überflüssig oder zum Hemmschuh per se. Persönlich bin ich der Meinung, dass interne Unternehmenskommunikation sowohl offen als auch direkt sein kann (und sollte).

Direkt = Hierarchie . naja, . so einfach ist es nicht. Es bleibt zunächst festzustellen, dass zumindest in größeren Unternehmen sich mittlerweile mindestens drei Steuerungsformen finden: Hierarchie, Markt und Netzwerk. Der Markt, auch in der Organisation, wird gerne in der Diskussion vergessen und die Aufgabe auf das schnelle "Umswitchen" zwischen Hierarchie und Netzwerk reduziert. Zwischen den Steuerungs- oder Kooordinationsformen bestehen Spannungsverhältnisse! Das kann ich hier nicht auf die Schnelle darstellen und veranschaulichen. Die entstehenden Un-Logiken müssten aber viele Mitarbeiter nachvollziehen können.

Dankbar bin ich, dass schaeferblick den Zusammenhang von Offenheit und Emergenz so schön herausgehoben hat.

Über persönliches und organisationales Wissensmanagement

KE — Sat, 01 Nov 2008 09:25:30 GMT

Das persönliche Wissensmanagement orientiert sich, im Gegensatz zum organisationalen Wissensmanagement an den Zielen der einzelnen Person. Dass die Ziele der Organisation nicht identisch sind mit denjenigen der Individuen erscheint offensichtlich. Eine fruchtbare Verbindung von persönlichem und organisationalem Wissensmanagement ergibt sich dort, wo es gelingt, persönliche und organisationale Ziele zu verbinden. (q)

Zumindest ist es naiv zu glauben, die organisationalen Ziele seien qua organisationaler Planungs- und Kontrollprozesse weitgehend deckungsgleich. Sie sind aber auch nicht vollständig disjunkt, denn sonst wäre einen organisationale Leistungserstellung wohl entweder zufällig, oder vollständig auf Selbstorganisation zurückzuführen.

Viel entscheidender finde ich die Frage, ob das Zitat nahelegen soll, bei einem (diskursiven) Abgleich der Ziele zu beginnen und somit die Verbindung zu ermöglichen/verbessern. Warum soll das nun gelingen, wenn es seit vielen Jahren nicht gelungen ist?

Vielleicht lässt sich die Verbindung aber auch erreichen, ohne diese Diskurse "vorzuschalten", nämlich über eine emazipierte Mediennutzung (Stichwort Social Software), welche -- paradoxerweise zu ihrer Bennennung -- zunächst individuelle Ziele der Wissens-Repräsentation und -Organisation unterstützt und auch ein Potenzial zur Vernetzung in sich trägt, welches dann zu einem kollektiven/organisationalen Wissensmanagement beitragen kann.

McKinsey Study about Enterprise 2.0

KE — Fri, 01 Aug 2008 06:52:23 GMT

Usage Scenarios

I find the "model" / way of breaking it down more interesting than the actual numers

Adoption Paths of Web -Applications

From recent ~~scientific~~ conceptual ;-) work I know how important and how difficult the topic of adoption is.

O.k. the McK world is made from "bussiness", "it department" and "headquarters". The (global) Siemens story belongs to the 3rd category, which shows that even headquarters can be a-head sometimes. But they better had read some scientific papers. Most real life stories show a very strong component of grass-root activity. It is definitely missing here!

They (McK) sum it up ... (two out of four statements)

Satisfied or not, all companies plan to spend more on Web 2.0 tools—an opportunity for software developers.

Nice to hear ;-) So developers get ready and dig into simple but working web standards!

There are few differences in size, region, or even tool use between companies that are satisfied with their Web 2.0 experience and those that are not. This suggests that today’s seemingly insurmountable barriers could be overcome through the adoption of managerial methods that satisfied companies use.

I only understand (and would embark on) the first sentence. Does anyone have an idea about the second one?